Ein Werkzeugset

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Eine gute Strategie allein ist erst die halbe Miete. Erst wenn ihre Umsetzung gelingt, wird sich zeigen wie effektiv die vorangegangene Arbeit wirklich war.

In Teil 5 unserer Serie„Strategisches Marketing im Mittelstand“ zeige ich Ihnen wie Sie Ihre fertige Strategie erfolgreich in die verschiedenen Unternehmensebenen implementieren.

 

Unternehmensstrategien haben Projektcharakter

Die strategische Ausrichtung oder Neuausrichtung eines Unternehmens ähnelt ganz stark einem Projekt. Wer sich dies immer wieder bewusst macht, läuft nicht Gefahr, solch eine Neuausrichtung als etwas ganz Großes und kaum Machbares zu bewerten.

Leitlinien, die für das Projektmanagement gelten, gelten also auch bei der strategischen Arbeit. Wie die meisten Projekte scheitern die meisten strategischen Konzepte, weil die Ablaufpläne nicht beachtet werden. Entweder wird die Phase der Strategiefindung vernachlässigt oder es werden in der Hoffnung zügiger Gewinnsteigerung und ohne definierte Zielvorstellungen strategische Instrumente der Implementierung einfach so eingesetzt. Manchmal werden Unternehmensstrategien aufwändig erarbeitet, um dann in einer Schublade zu verschwinden. Unter dem Strich ist das dann bares Geld, das zum Fenster rausgeworfen wird.

Strategie intern verbreiten

Von besonderer Bedeutung ist es daher, dass die Phase der Strategiefindung vollständig abgeschlossen ist, bevor die Phase der Implementierung (Einbaus) beginnt.

Sobald das strategische Konzept erarbeitet ist, beginnt das Management damit, die strategischen Zielvorstellungen an die Gesamtheit der Unternehmenseinheiten weiterzureichen.

Dabei genügt es aber nicht, die Mitarbeiter einfach nur davon in Kenntnis zu setzen. Vielmehr geht es darum, das System in seinen Entwicklungsstufen zu verinnerlichen und umzusetzen. Die gängige Praxis ist es, hier formelle Kommunikationsprozesse mit den Mitarbeitern zumeist durch persönliche Perspektiven oder Anreizmodelle wie Prämienausschüttungen zu ergänzen.

Erstes Instrument der Implementierung: Die Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (»der ausgewogene Berichtsbogen«) ist ein Instrument, das zur Quantifizierung und zu bestenfalls ausgewogenen Effekten der strategischen Ziele herangezogen wird.

Um die Zielvorgaben messen zu können, werden ungefähr zwanzig Kennzahlen zum Ist- und zum Soll-Stand des Unternehmens in vier Gruppen geordnet:

  • Die Gruppe »Kunde« verzeichnet beispielsweise Zielgruppeninformationen oder Umsatzgrößen und beantwortet konkret die Frage, welche Leistungen dem Kunden bereitgestellt werden sollen.
  • Die Gruppe »Finanzen« enthält Informationen zu Dividenden oder Gewinnausschüttungen und beantwortet die Frage, wie sich das Unternehmen seinen Kapitalgebern gegenüber verhalten wird.
  • Die Gruppe »Prozesse« notiert Informationen zu Anlage- oder Umlaufvermögen und antwortet auf die Frage, mithilfe welcher Prozesse das Unternehmen Bestleistungen erwirken wird.
  • Und schließlich erfasst die Gruppe »Wissen und Entwicklung« Informationen zu Innovation und Mitarbeitern. Sie stellt die Frage, wie die personellen Fähigkeiten im Unternehmen aufrechterhalten und ausgebaut werden.

Nach der Erstellung der Balanced Scorecard diskutieren die Unternehmenseinheiten, welchen Akteuren Verantwortungs- und Entscheidungskompetenzen zur Erreichung der konkreten Ziele übertragen wird.

Beispielsweise könnte eine Einkaufsabteilung mit der Verbesserung der Beschaffungslogistik betraut werden. Oder eine Produktionseinheit könnte die Entwicklung eines neuen Produkts durchführen. Oder die Vertriebsabteilung beginnt mit dem Aufbau neuer Absatzmärkte. Die einzelnen Aufgabenfelder werden schließlich der Priorität nach geordnet, sodass Unterstützung zielgerichtet eingebracht werden kann.

Die Balanced Scorecard hat den Zweck, die strategischen Zielvorgaben an ihre operative Realisierung zu binden. Sie optimiert die Kommunikation im Unternehmen und ist daher erstes Instrument der Strategieumsetzung.

Zweites Instrument der Implementierung: Der Strategiebauplan

Der Strategiebauplan, auch »Strategy Map« genannt, leitet sich aus der Balanced Scorecard ab. Es handelt sich um eine Art Ursache-Wirkungs-Diagramm, welches die strategischen Zielvorstellungen darstellt, indem es die Handlungsvorgaben der Balanced Scorcard miteinander verknüpft.

Funktional ist der Strategiebauplan zusätzlich, weil er die Effekte der operativen Handlungen bedenkt. Er setzt damit konkret das um, was der US-Amerikanische Ökonom Michael E. Porter zur Sprache bringt, wenn er in seine Strategiedefinition auch Handlungen miteinbezieht, die zu vermeiden sind.

Insofern der Strategiebauplan das Zusammenwirken der Bereiche »Kunde«, »Finanzen«, »Prozesse« und »Wissen und Entwicklung« darstellt, werden einerseits mögliche Synergieeffekte deutlich, andererseits werden auch bisher übersehene Ungereimtheiten in den Handlungsvorgaben sichtbar. Jetzt kommen Spielräume zutage, die das Strategievorhaben effizienter gestalten.

Der Strategiebauplan wird in einem Kommunikationsprozess zwischen Unternehmensleitung oder Management auf der einen Seite und den Mitarbeitern der einzelnen Unternehmenseinheiten auf der anderen Seite erstellt und ausgebaut. Oftmals ist es sinnvoll, die hierarchische Beteiligungsmethode »top down«, bei der Inhalte von oben nach unten weitergereicht werden, durch die »bottum up-Variante« (Lösungen unterer Hierarchieebenen) zu ergänzen.

Wichtig ist es, den Kommunikationsprozess aus beiden Richtungen zuzulassen, denn der Strategiebauplan ist ein Werkzeug, das Konsens erzeugen soll. Schließlich ist die strategische Ausrichtung eines Unternehmens eine Aufgabe, die jeden Mitarbeiter einschließt.

Fazit

Voraussetzung für den Einbau der Unternehmensstrategie in die Operative ist eine abgeschlossene Strategiefindung. Erst danach ist es an der Zeit, die ersten Instrumente zur Strategieumsetzung anzuwenden.

Die Verbindung aus Balanced Scorecard und Strategiebauplan eignet sich in besonderem Maße für die ersten Schritte der Strategieimplementierung. Schließlich versammelt die Balanced Scorecard alle konkreten Handlungsvorgaben und weist die Aufgaben einzelnen Entscheidungsträgern zu. Im Anschluss daran verdeutlicht der Strategiebauplan die möglichen Effekte der Handlungsvorgaben. Er lässt  Schlussfolgerungen auf Synergieeffekte oder Ungereimtheiten zu.

Kommuniziert man das Ganze richtig an alle Beteiligten, dann entsteht ein geschlossener firmeninterner Konsens, mit dem sich sehr gut arbeiten lässt!