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Wer lenkt, bestimmt die Richtung, oder? Der situative Führungsstil

Veröffentlicht am 06.06.2016 in Management

fuehrungsstil.jpgEs gibt ihn eigentlich nicht, den alleingültigen Führungsstil – dafür sind schon die überholten Kategorien wie „Patriarchischer Führungsstil“, „Kooperativer Führungsstil“ oder „Autokratischer Führungsstil“ viel zu starr. Und sie gehen auch von einer grundsätzlich falschen Annahme aus.

Gleich vier Teile umfasst unsere Blogpost-Reihe zum Thema "Mitarbeiter führen": Sie zeigt unterschiedlichste Modelle zu Führungsstilen, geht auf tradierende und klassische Führungsstile nach Max Weber und Kurt Lewin genauso ein wie auf die individuelle, gruppenbezogene Mitarbeiterführung nach Horst-Joachim Rahn – um dann zum Schluss zu kommen: „(...) die schablonenhafte Herangehensweise vergangener Tage ist weitgehend passé.“

Tatsächlich verschieben sich die Grenzen, und die Führungsstile gehen im Alltag oft ineinander über. Vor allem aber: Die bisherige Betrachtungsweise geht davon aus, dass sich der Führende, je nach seinen Fähigkeiten, eine Methode aussucht, die ihm entspricht und die er dann (mehr oder weniger konsequent) anwendet. Dabei bewertet er aber nur selten, ob sich seine Mitarbeiter hinsichtlich ihrer individuellen Persönlichkeit und Kompetenzen überhaupt für den gewählten Führungsstil eignen.

Heute ist aber klar: Das Umfeld, die Mitarbeiter, der einzelne Mensch und die gegenwärtige Situation des Unternehmens bestimmen den Führungsstil der Führungskraft. Nicht umgekehrt.

Flexibel und zweckorientiert: Der Situative Führungsstil

Situatives Führen wird seit vielen Jahren geprägt von der Theorie von Paul Hersey und Ken Blanchard, die zwischen einem Führungsstil, der aufgabenbezogen ist und einem, der personenbezogen ist, unterscheiden.

Der Erstere zeichnet sich durch klare, eindeutige Anweisungen und (Termin-)Vorgaben aus; der personenbezogene Führungsstil rückt die persönliche Beziehung zum Mitarbeiter in den Vordergrund, die von Hilfe, Motivation und Lob geprägt ist. Wie nun diese beiden Führungsstile angewandt und miteinander kombiniert werden, hängt vom so genannten Reifegrad der Mitarbeiter ab.

Hersey und Blanchard nennen hier vier Stufen:

Telling

Mitarbeiter mit geringem Reifegrad benötigen ein hohes Maß an exakten Vorgaben sowie umfassende Kontrolle. Die persönliche Beziehung ist untergeordnet.

Selling

Nach Einarbeitung bzw. Weiterentwicklung sollte der mitarbeiterbezogene Stil mit eingebracht werden, ohne den aufgabenbezogenen Stil zu vernachlässigen.

Participating

Willkommen in der Familie: Mit zunehmender Reife nimmt der aufgabenbezogene Führungsstil ab, der Führungsstil ist stark auf die Personen bezogen.

Delegating

Mitarbeiter, die sich weit entwickelt, also einen hohen Reifegrad erreicht haben, benötigen weder eine aufgabenbezogene noch eine mitarbeiterbezogene Führung: An sie können Verantwortung und Führung delegiert werden.

Situativ oder auch intuitiv: Dieser Führungsstil ist einfach logisch

Gerade für Führungskräfte sind solche Denkmodelle aber oftmals zu „verkopft“, ihre Anwendbarkeit in der Praxis wird in Frage gestellt. Kein Wunder, denn mit dem Tagesgeschäft, der Kontrolle langfristiger Ziele und zahlreichen Verantwortlichkeiten denken viele Führungskräfte: „Ich habe Besseres zu tun als meine Mitarbeiter zu katalogisieren und meinen Führungsstil für jeden einzelnen maßzuschneidern!“

Das ist natürlich nicht ganz von der Hand zu weisen, und darum zeigen wir ganz konkret, was die oben genannten Stufen der situativen Führung im Unternehmensalltag bedeuten:

  • Frisch eingestellte Mitarbeiter, zumal wenn sie eher untergeordnete Aufgaben verrichten, müssen noch genau in Abläufe und Prozesse eingewiesen werden. Stete Kontrolle der Arbeitsqualität ist nötig, um den Reifegrad zu erhöhen. Es geht vorrangig um Kompetenzen und Ausbau des Potentials.
  • Erledigt ein Mitarbeiter seine Aufgaben zunehmend eigenständig und beweist er sich als wertvolles Teammitglied, wird er auf einer persönlichen Ebene weiter aufgebaut. Ihm wird deutlich mehr erklärt, er darf seine eigenen Ideen einbringen und erfährt Lob und Anerkennung für seine Arbeit.
  • In der nächsten Reifestufe des Mitarbeiters stellt sich die Führungsperson zunehmend an dessen Seite: Es gibt kein Oben und Unten, sondern ein Miteinander und Füreinander. Eigenverantwortung wird gefördert, und der Mitarbeiter hat ein deutliches Mitspracherecht, was die Gestaltung seiner Arbeit und die Entscheidungen der Führungsebene entspricht.
  • Und schließlich wird an den Mitarbeiter, wenn er die nötige Reife erlangt hat, delegiert. Dabei gibt es, wie bei den anderen drei Reifegraden auch, natürlich die Möglichkeit, aufgaben- und personenbezogene Führung in ihrer Anwendung zu variieren. Auch kann es nötig sein, auf herkömmliche Modelle zurückzugreifen. Ein Beispiel: Führungskräfte werden zunächst kleinere Projekte delegieren, während große Aufgaben kooperativ oder, wenn sie der Führungsebene besonders am Herzen liegen, auch einmal mit autokratischen Zügen geführt werden.
Also: Es ist gar nicht kompliziert, den situativen Führungsstil anzuwenden. Viele Führungspersonen werden ihn wohl ohnehin bereits ganz intuitiv anwenden.

Fazit

Man kann nur empfehlen: Versuchen Sie es und testen Sie, ob es zu Ihnen passt! Situatives Führen ist für die meisten Unternehmen eine attraktive Möglichkeit, eine Führungskultur zu entwickeln, die auf der einen Seite die Belange der Führungsebene(n) berücksichtigt und auf der anderen den einzelnen Mitarbeiter gleichermaßen fördert wie fordert.

Schlussendlich gilt, wie so oft im unternehmerischen Leben: Bei der Führung von Mitarbeitern kommt es noch immer auf das richtige Fingerspitzengefühl und eine gute Portion gesunden Menschenverstand an.

verwendete Bilder: © javier brosch - Fotolia.com

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