Strategisches Marketing im Mittelstand Teil 7: Umsetzungsinstrumente für die Strategie in Unternehmen und Produktpalette

Strategisches Marketing im Mittelstand Teil 7: Umsetzungsinstrumente für die Strategie in Unternehmen und Produktpalette

Hände die einen Zeigestab halten und damit scheinbar dirigieren.

Bild: 18percentgrey – Fotolia.com

Will man seine Strategie erfolgreich in die Praxis umsetzen, stehen verschiedene Planungs- und Umsetzungsinstrumente zur Verfügung.

In Teil 7 unserer Serie „Strategisches Marketing im Mittelstand“ zeige ich Ihnen, auf was Sie achten sollten, wenn Sie die zuvor entwickelten Handlungsvorgaben mit Hilfe von Umsetzungsinstrumenten in Ihrem Unternehmen und der Produktpalette einsetzen wollen.



Richtige Entscheidungen zur richtigen Zeit

Versteht man strategisches Marketing als einen Kreislauf, dann ist es auch logisch, dass Unternehmensressourcen immer wieder neu festgelegt und eingeteilt werden müssen.

Von Beginn müssen die Verantwortlichen darüber diskutieren, wie sie die eigenen Ressourcen einsetzen. Eine ganz konkrete Entscheidung über deren Einsatz fällt im Normalfall jedoch erst nach der Durchführung der ersten Strategieumsetzungsinstrumente.

Darüber hinaus sind die weiteren Schritte bei der Umsetzung abhängig von der gewählten Strategie.

Es bestehen ganz unterschiedliche Planungs- und Umsetzungsinstrumente: Einerseits für Unternehmensstrategien, die das Alleinstellungsmerkmal weiter differenzieren und entwickeln möchten. Andererseits für Unternehmensstrategien, die auf Kostenführerschaft und die kostenreduzierende Effektivierung der Produktionsprozesse abzielen. Sehen wir uns beide Bereiche einmal genauer an:

1.) Umsetzungsinstrumente für Differenzierungsstrategien

Das Alleinstellungsmerkmal, also der Fokus auf die Differenzierung des Produkts, bedeutet im Grunde seine Unersetzbarkeit. Es soll für einen Kunden einfach nicht durch ein Konkurrenzprodukt ersetzbar sein.

Deshalb stehen hier die Erwartungen des Kunden an ein Produkt im Zentrum. Kundenbefragungen und die Auswertung des gesammelten Datenmaterials bilden hier oftmals den Ausgangspunkt für die Entwicklung verbesserter Produktangebote.

Das Datenmaterial zeigt auf, welche Produktmerkmale verbessert werden müssen und welche Produktmerkmale für den Kunden keine weitere Rolle spielen.

Zu diesem Zweck definieren Unternehmen Basisforderungen und Begeisterungsforderungen. Sie fragen beispielsweise, ob Kunden ein Auto mit ausgebautem Platzangebot oder eines mit vielfältiger Innenausstattung oder eines mit niedrigem Kraftstoffverbrauch oder eines mit hoher Motorleistung oder eines mit interessanten Gestaltungsmerkmalen an der Karosserie bevorzugen.

Die Kundenbefragung wird also auf Prioritäten ausgerichtet. Der paarweise Vergleich à la „Bevorzugen Sie ein Auto für vier Personen und reichlich Gepäck oder eher ein Auto, dessen Kraftstoffverbrauch unter vier Liter auf hundert Kilometer verbraucht?“ ist hier das Mittel der Wahl.

Außerdem ist es wichtig zu beachten, dass Begeisterungsforderungen ein unbekanntes Mehr am Produkt bieten, sie müssen zunächst nicht vollkommen ausgearbeitet werden: Die ersten CD-Brenner fanden bei geringer Zuverlässigkeit reißenden Absatz.

Daran wird deutlich, dass ein Mehr an Innovation manchmal ein Weniger an Leistung erlaubt.

Dennoch entsteht ab und an das Problem, dass alle Produktmerkmale gleich hoch bewertet werden.

Die Conjoint-Analyse reagiert darauf, indem sie Kundenpräferenzen sichtbar macht. Produktmerkmale müssen hier möglichst präzise definiert und als Angebot zusammengestellt, dem Kunden zur Wahl gestellt werden: „Welches Auto würden Sie am ehesten kaufen? Auto A mit x, y und z? Oder Auto B mit x1, y1 und z1? Oder Auto C mit x2, y2 und z2?“

Aufschlussreich ist auch das fiktive Beispiel eines Schraubenzieherherstellers, dessen Schraubenzieher aus Griff, Schaft und Klinge bestehen. Alle drei Bestandteile können unterschiedlich hochwertig ausgearbeitet sein.

Mithilfe spezieller Conjoint-Analyse-Software können die unterschiedlichen Nutzenbeiträge der Bestandteile eines Schraubenziehers gemessen werden. Auch wenn die gängigen Excel-Anwendungen die Erzeugung solcher Algorithmen durchführen können, sind hier vertiefte mathematische Kenntnisse wichtig. Die Analyse im Fall des Schraubenziehers würde hier beispielsweise ergeben, dass der Nutzen bei Griff und Klinge von besonderer Bedeutung ist, während der Nutzen des Schaftes zu vernachlässigen ist.

Insbesondere bei komplexeren Produkten sind solche objektiven Nutzenbewertungen von unschätzbarem Wert. Verfahren dieser Art gibt es natürlich auch für Dienstleistungen.

Am bekanntesten sind hier die Lasten- und Pflichtenhefte, mit deren Hilfe der Nutzer Anforderungen genau definieren kann.

2.) Umsetzungsinstrumente für Kostenführerschaft

Unternehmen, die vermehrt durch Produktpreisreduktion Wettbewerbsvorteile erzielen möchten, müssen andere Umsetzungsinstrumente heranziehen. Dabei wird der Einsatz der Ressourcen den Zielvorstellungen angepasst.

Der Autohersteller Dacia ist ein gutes Beispiel für Kostenführerschaft. Dacia verzichtet konsequent auf qualitativ hochwertige Innenausstattung und verbaut günstige Materialien.

Für Kostenführerschaft steht auch die Einzelhandelskette Primark, die ihre niedrigen Preise beispielsweise auch durch den Verzicht von Werbemaßnahmen hält.

Die Strategie der Kostenführerschaft erlaubt einen weiteren Strategiewechsel in der Zukunft. Skoda ist ein Beispiel für diese strategischen Spielräume.

Zunächst verkaufte Skoda als günstiger Automobilhersteller Produkte mit wenig Motorleistung, qualitativ wenig hochwertigen Materialien und wenig Innenausstattung. Die spätere Möglichkeit zur Differenzierung ergab sich aus den Erfahrungseffekten der Produktionsprozesse: Skoda hob nach und nach das qualitative Niveau bei effektiven Prozesskosten an und konnte so Kunden von Volkswagen abwerben.

Bei all dem kann man Kostenführerschaft aber nicht generell mit Preisführerschaft gleichsetzen.

Anbieter, die sich durch Differenzierungsstrategien auszeichnen, nutzen beispielsweise hohe Erstkosten, um Produkte preisintensiv an zahlungskräftige Kunden zu verkaufen und senken danach Qualität und Produktionskosten, um weniger zahlungskräftigen Zielgruppen Convenience-Produkte anzubieten.

Dieses „Skimming-Pricing“ ist bekannt bei CD-Brennern, Digitalkameras und Mobiltelefonen.

Um die Gesamtzielkosten zu reduzieren, werden üblicherweise die Prozesskosten in den Blick genommen: Materialkostensenkungen werden durch eine andere Material- oder Fertigungsabläufe realisiert oder die verbaute Teileanzahl eines Produktes wird minimiert.

So bietet der Sportartikelhersteller Nike in einer Art Baukastenprinzip Sportschuhe an, bei denen der Kunde selbst die Bestandteile auswählt. Dieses On-Demand-Prinzip reduziert die Produktions- und Servicekosten, wird von den Kunden jedoch als Differenzierungsangebot empfunden.

Für die Prozesskostenplanung stehen jedoch auch Instrumente wie Weglassen oder Hinzufügen von Teilprozessen (Insourcing/Outsourcing), Reduktion von Kostentreibermengen (z. B. die Einführung von Mindestbestellmengen) oder die Effektivierung von Teilprozessen (z. B. über Rahmenvereinbarung mit Zulieferern, die Einzelbestellungen in einen laufenden Prozess umwandeln) zur Verfügung.

Fazit

Die Ressourcen- und Kapazitätsplanung einer strategischen Umstellung ist abhängig von der generellen Unternehmensstrategie. Unternehmen, die sich durch Alleinstellungsmerkmale auszeichnen, werden Instrumente anwenden, welche die Produktqualität und die Kundenbegeisterung erhöhen.

Im Gegensatz dazu werden Unternehmen, die die Kostenführerschaft im Blick haben, bei den Prozesskosten ansetzen. Sie suchen dabei nach Möglichkeiten, das Produkt so zu reduzieren, dass Nicht-Kunden zu Kunden werden.

Hier sind diejenigen Kunden gemeint, die einen hohen Standard und Produktpreis mit Konsumverzicht quittieren. Also auch hier gilt: Was bei der Konkurrenz funktioniert, kann für mein eigenes Unternehmen unter Umständen nicht die perfekte Lösung sein.

Wie so oft, braucht es ein klares Bewusstsein darüber, was das eigene Unternehmen auszeichnet, um die richtigen Schritte einleiten zu können. Ich hoffe, ich konnte Ihnen auf diesem Weg eine kleine Hilfestellung bieten.

 

Britta Sippel

Von Britta Sippel

Arbeitet als Verkaufs- und Marketingleitung bei der Westfunk GmbH & Co. KG in Essen.

Von | 2017-08-01T11:20:08+00:00 27. Februar 2015|Marketing|0 Kommentare

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