Strategisches Marketing im Mittelstand Teil 4: Anforderungen des Marktes

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Das Thema “Strategisches Marketing im Mittelstand” vereint in sich viele verschiedene Aspekte und zwingt uns, jeden dieser Aspekte von möglichst vielen verschiedenen Seiten zu beleuchten.

In diesem 4. Teil unserer Serie stellen wir den Markt in den Mittelpunkt und konzentrieren uns hierbei auf die externen Marktkräfte und ihre strategische Bewältigung.

Strategisches Marketing im Mittelstand Teil 1: Die Strategiefindung
Strategisches Marketing im Mittelstand Teil 2: Geschäftsfelder und ihre Analyse
Strategisches Marketing im Mittelstand Teil 3: Wie lassen sich Geschäftsfeldstrategien entwickeln?
Strategisches Marketing im Mittelstand Teil 5: Die Strategie in die operative Ebene einbauen!
Strategisches Marketing im Mittelstand Teil 6: Budgetierung und Ressourcenplanung
Strategisches Marketing im Mittelstand Teil 7: Umsetzungsinstrumente für die Strategie in Unternehmen und Produktpalette
Strategisches Marketing im Mittelstand Teil 8: Zur Beweglichkeit der Strategie

Der Kunde und die Konkurrenz

Der Dreh- und Angelpunkt des strategischen Marketings ist also der Kunde und das Produkt.

Da sich aber eine ganze Reihe von Anbietern um den Kunden herum gruppiert, erhebt sich die Konkurrenz zum weiteren wichtigen Orientierungspunkt.

Kunde und Konkurrenz sind als »moving targets« (unternehmensbestimmende Faktoren) oder auch als die zwei Pole eines Unternehmens zu verstehen, zwischen denen sich die Strategie einpendelt. Sie setzen die Grenzen des unternehmerischen Handelns.

Um aber dennoch handlungsfähig und beweglich zu bleiben, braucht es einen enormen strategischen Aufwand.

Die Analyse der externen Marktkräfte führt also zu einem Bündel aus Strategien, die sich auf folgende Punkte beziehen.

auf den Kunden (»abnehmergerichtete Strategien«)
auf die Konkurrenz (»konkurrenzgerichtete Strategien«)
auf die Vertriebsketten mit ihren Zwischenhändlern (»absatzmittlergerichtete Strategien«)
und gegebenenfalls auf die Investoren (»anspruchsgruppengerichtete Strategien«)

Konkurrenzanalysen

„Man muss seinen Feind kennen, um ihn zu besiegen.”

Was hier recht plakativ klingt, hat aber Wahrheitsgehalt, denn: Wer die Methoden seiner direkten Konkurrenten kennt, kann sein eigenes Angebot auf Vordermann bringen und wettbewerbsfähig bleiben.

Es macht also durchaus Sinn, so viel möglich über seine Mitbewerber in Erfahrung zu bringen.

Deshalb steht am Anfang konkurrenzgerichteter Unternehmensstrategien eine eingehende Konkurrenzanalyse. Sie identifiziert zunächst die Wettbewerber und befragt sie dann nach ihrem Portfolio (Produkte, Zielgruppe, Vertriebswege, Preispolitik), nach ihren Stärken und Schwächen (»SWOT-Analyse«) sowie nach ihrer Unternehmensstruktur und Unternehmensgeschichte (Finanzkraft, Marktanteil, Umsatz, Mitarbeiteranzahl, Beteiligungen, Kooperationen).

Die Konkurrenzanalyse kann auch als Ideengeber für das eigene Unternehmen dienen, da sie Aussagen über die eigene Konkurrenzfähigkeit zulässt.

Vor diesem Hintergrund wird die Bedeutung des Benchmarking (»benchmark« meint den Maßstab) deutlich. Beim Benchmarking handelt es sich um ein Instrument der Wettbewerbsanalyse, mit dessen Hilfe eine Art Koordinatensystem erstellt wird.

In dieses Koordinatensystem werden führende Geschäftspraktiken eines Konkurrenten (»best practices«) zum Standard erhoben.

Der strategische Fluchtpunkt des Benchmarkings besteht jedoch nicht darin, Anschluss an ein führendes Unternehmen herzustellen, sondern darin, das führende Unternehmen zu überholen.

Aus der Konkurrenzanalyse können Sie wertvolle Schlussfolgerungen über das mögliche oder wahrscheinliche Vorgehen eines direkten Konkurrenten ableiten.

Dessen Kompetenzen, Potenziale und Verfahrensweisen können Ihnen helfen, Strategien zu entwickeln mit deren Hilfe Sie eine bessere Position im Wettbewerb erhalten.

Strategien gegen sichtbare Konkurrenten

Ok, alles klar.

Man benötigt Konkurrenzanalysen und Benchmark ist auch gut, aber wie sieht denn konkret eine Strategie für „Sichtbare Konkurrenten” – die klassischen Mitbewerber sozusagen – aus?

Gehen wir ein Stück weit in die Praxis: In aller Regel kennen sich die Wettbewerber auf einem Markt recht gut. Außerdem ist ihre Koexistenz meist friedlich, da sich die eigene Preispolitik an der Preispolitik der Konkurrenten orientiert.

ABER: Märkte sind nicht statisch, sondern verändern sich ständig. Deshalb ist es wichtig, die eigene Wettbewerbsstrategie proaktiv zu gestalten.

Das tut man mit Konfliktstrategien. Ihr Ziel ist es, Konkurrenten vom Markt abzudrängen und die Mittel dafür sind der Preiskampf, offensive Marketing- und Werbeoffensiven oder Service- und Standortangebote.

Konfliktstrategien werden häufig vom operativen Management durchgeführt. Das operative Management ist jedoch nicht für die Entwicklung längerfristigen Ausweichstrategien zuständig. Schließlich handeln sie ausführend und akut.

Die Ausweichstrategien fallen wieder in den Verantwortungsbereich des strategischen Managements. Sie bauen damit frühzeitig Barrieren für den Markteintritt auf und erschweren der Konkurrenz überhaupt am Markt teilzunehmen.

Das geschieht beispielsweise durch hohe Produktionsstandards, Imagepflege, starke Kundenbindung oder durch die alleinige oder sehr gute Besetzung der Vertriebskanäle.

Strategien gegen unsichtbare Konkurrenten

Treten wir nochmal einen Schritt zurück. Gegen sichtbare Konkurrenten anzutreten, ist einfacher, wie gegen unsichtbare. Schließlich versteht das strategische Marketing seine Funktion im Vorgriff auf zukünftige Entwicklungen.

Hier spielt die Substitutionskonkurrenz eine große Rolle. Wie es das Wort Substitution bereits vermuten lässt, ist diese unsichtbare Konkurrenz weitaus gefährlicher, denn das eigene Angebot wird einfach durch ein anderes ersetzt – substituiert sozusagen.

Ein Beispiel dafür ist die Ersetzung der Analogfotografie durch die digitale Bilderzeugung.

Wie man sich davor schützt? Eigentlich gar nicht. Man muss vielmehr proaktiv vorgehen und an gesellschaftlichen und technologischen Innovationsprozessen vorausschauend teilnehmen.

Externe Marktkräfte abseits der Konkurrenz

In den allermeisten Fällen besteht die Vertriebskette eines Produkts aus mehreren Beteiligten. Hier werden die so genannten absatzmittlergerichteten Marktstrategien wichtig.

Das sind Strategien, die alle an der Vertriebskette beteiligten Händler in den Blick nehmen, so wie Zulieferer und Zwischenhändler.

Diese haben eigene Marktinteressen, bieten sich aber grundsätzlich für die Etablierung kooperativer Verhältnisse an.

Dennoch ist Vorsicht geboten, da Zulieferer und Zwischenhändler zunehmend bestrebt sind, die Handelsketten zu verkürzen. Denken Sie nur an die Eigenmarken der Kaufhäuser und Einzelhandelsketten.

Und last but not least sind anspruchsgerichtete Marktstrategien ein bedeutsamer Teil des Strategischen Marketings.

Wir wissen ja bereits, dass sich Unternehmen in einem Netz von Akteuren aufhalten. Ein paar dieser Akteure haben Ansprüche an die Unternehmensentwicklung.

Die Einflussnahme der Stakeholder (Aktionäre, Staat, Arbeitnehmer, Verbände) sollte also nicht unterschätzt werden. Da hier gegenseitige Abhängigkeiten zwischen Unternehmen und Stakeholdern bestehen, setzen die meisten Unternehmen auf transparente Kommunikationsstrukturen, mit deren Hilfe die unterschiedlichen Parteien ihre Ansprüche unternehmensdienlich geltend machen.