Strategisches Marketing im Mittelstand Teil 3: Wie lassen sich Geschäftsfeldstrategien entwickeln?

Strategisches Marketing im Mittelstand Teil 3: Wie lassen sich Geschäftsfeldstrategien entwickeln?

Bunte Holzbauklötze

Bild: stockWERK – Fotolia.com

In Teil 2 dieser Serie haben wir uns mit dem Thema „Geschäftsfeldanalyse“ beschäftigt.

Nun sind wir in Phase 3 unserer strategischen Marketingplanung angekommen: In der Entwicklung von Geschäftsfeldstrategien.

Ab jetzt ist bereits bekannt, in welchen Geschäftsfeldern man sich bewegt und wie sie im Detail aufgebaut sind.

Im Grunde haben wir die Holzklötze unseres Baukastens bunt angemalt und eingeordnet und jetzt bauen wir etwas daraus.

In diesem Blogbeitrag zeige ich Ihnen, wie man sich eine Geschäftsfeldstrategie baut und an welchen Konzepten man sich orientieren kann.



Auf dem Weg zur Geschäftsfeldstrategie

Die Feststellungen aus der Geschäftsfeldanalyse bilden die Folie, auf der sich die Leitfragen einer Geschäftsfeldstrategie abzeichnen: Wie kann sich ein Unternehmen am Markt profilieren? Welche Alleinstellungsmerkmale eines Geschäftsfeldes sollen erkennbar sein? Welche Kernprozesse bilden die Voraussetzung für die Bereitstellung und wie kann man diese nachhaltig unterstützen?

Setzt man sich mit diesen Fragen auseinander, erhält man meist eine ganze Reihe von Widersprüchen.

Unvereinbare Aspekte innerhalb einer Richtlinie harmonisch ins Gleichgewicht zu bringen, spielt deshalb eine große Rolle auf dem Weg zur Geschäftsfeldstrategie.

Widersprüche treten beispielsweise bei den großen Unternehmenszielen auf. Man muss schließlich zwischen Gewinn und Wachstumspotenzial entscheiden.

Sie können auch Unternehmensprozesse betreffen: Wird im Innovationsprozess beispielsweise eher dem Marketing- oder dem Ingenieurswissen Entscheidungskompetenz eingeräumt?

Gerade die »Hidden Champions«, die mittelständischen Unternehmen als treibende Innovationskraft der Volkswirtschaften, beweisen, dass scheinbare Widersprüche als Ergänzungen verstanden werden sollten. So verhärtet sich der Verdacht, dass Strategie kompromisslos zu sein hat, weil sie ein konkurrenzfähiges Unternehmensangebot im Sinn hat.

Geschäftsfeldstrategien sind Wettbewerbsstrategien

Zum einen sind Geschäftsfeldstrategien Wettbewerbsstrategien. Sie zielen auf eine verbesserte Position im Wettbewerb. Hier besteht der Anspruch des strategischen Marketings von Anfang an in der Marktführerschaft.

Vor diesem Hintergrund konzentriert sich die Geschäftsfeldstrategie auf wichtige Kernpunkte.

Da es um eine Spitzenposition im Wettbewerb geht, ist es wichtig, sämtliche Ressourcen auf ein Ziel einzuspuren. So soll dem »stuck in the middle«-Phänomen entgegnet werden.

Es besagt, dass das »Festhängen in der Mitte« des Marktes die ungünstigste Position eines Unternehmens ist. Sie trete nach Michael E. Porter dann in Erscheinung, wenn das Unternehmen keine eindeutige Wettbewerbsstrategie verfolge.

Um dem entgegenzuwirken bedient man sich klassischerweise aus einem Pool von Geschäftsfeldstrategien, die entweder auf Kostenführerschaft, Differenzierung oder Fokussierung ausgelegt sind.

Die Geschäftsfeldstrategie „Kostenführerschaft“

Die Geschäftsfeldstrategie der Kostenführerschaft versucht, durch Kostensenkung den Produktpreis für den Kunden zu senken und gleichzeitig die Gewinnspannen eines Angebots zu erhöhen.

Werden die Gewinnspannen teilweise an den Kunden weitergereicht, darf die strategische Kostenpolitik nicht mit Preiskampf und Verdrängung direkter Konkurrenten verwechselt werden. Vielmehr geht es darum, durch Kostenreduktion einen nachhaltigen Leistungsvorsprung aufzubauen und zu verteidigen.

Diese Strategie setzt daher vorrangig beim Produktionsprozess selbst an.

Häufig wird die Taktik angewendet, einfach die Stückzahlen zu erhöhen. Eine höhere Mengenausbringung senkt üblicherweise die Stückkosten und kann zu einem erhöhten Marktanteil führen. Dennoch sei Vorsicht geboten.

Im Gegensatz zu Märkten mit homogenen Gütern, wie am Beispiel von Öl oder Weizen deutlich wird, schlägt der Produktionspreis auf Märkten mit differenzierten Produkten oder Services nicht zwingend auf die Rendite durch. In jedem Fall aber bewirkt die höhere Mengenausbringung produktionsprozess- und arbeitskraftbedingte Erfahrungseffekte.

Im Rahmen der strategischen Kosteneffizienz beinhaltet sie daher den Einsatz modernster Technologie. So wird den Arbeitskräften die Chance eingeräumt, im Durchgang durch viele Produktionsprozesse technische Spielräume zu entdecken und die Effektivierung des Gesamtprozesses voranzutreiben.

Die Geschäftsfeldstrategie „Differenzierung“

Bei der strategischen Differenzierung steht ein Begriff im Zentrum: das Alleinstellungsmerkmal.

Hier zielt alles auf Einzigartigkeit ab. Dabei spielt es keine Rolle, ob diese Einzigartigkeit über das Design, den Service, die Technologie, das Image oder ein anderes Merkmal bewirkt wird. Im besten Fall jedoch speist sich die Alleinstellung eines Geschäftsfeldes aus mehr als einer Quelle.

Hier wird – weit mehr als bei der strategischen Kostenführerschaft – das Geschäftsfeld auf eine bestimmte Zielgruppe hin ausgerichtet.

Der Kundenbindung kommt hier eine Schlüsselrolle zu. Sie steht im Zentrum der Differenzierungsstrategie. Beispielhaft für diese Strategie ist Apple.

Apple hält seine konsequent inkompatibel mit Produkten anderer Anbieter und verschafft sich auf diese Weise Einzigartigkeit.

Die Alleinstellung seiner Produkte erlaubt einem Unternehmen die Verwendung höherwertiger Materialien.

Auf diese Weise kann es auch gelingen, am Markt höhere Preise durchzusetzen, was nicht nur die Gewinnspannen eines Geschäftsfeldes erhöht, sondern auch die Abhängigkeit eines Unternehmens von seinen Zulieferern verringert.

Zu den Voraussetzungen hierbei zählen ein exklusives Unternehmensimage, ausgedehnte Forschungsaktivitäten und das Vorhandensein von Marketing- oder Werbeabteilungen.

Wird die Differenzierung strategisch erfolgreich angewendet, muss man dennoch die Rentabilität des einzelnen Geschäftsfeldes immer im Auge behalten.

Die Geschäftsfeldstrategie „Fokussierung“

Die Fokussierung ist gewissermaßen eine strategische Differenzierung in radikaler Form.

Auch hier wird über Alleinstellung eine genau definierte Zielgruppe angesprochen. Sie ist jedoch wesentlich kleiner als die Zielgruppe, die die strategische Differenzierung im Blick hat.

Mithilfe der Verkleinerung der Zielgruppe kann das Unternehmen noch spezifischer auf Kundenbedürfnisse eingehen, sodass in dem fokussierten Geschäftsfeld das Nischenprodukt gefunden werden kann.

Bei Nischenprodukten denken die meisten Menschen zu Recht an Angebote, die sich ausschließlich an gesellschaftliche Kleinsteinheiten richten. Allerdings richten sich Nischenstrategien nicht nur auf ausgewählte Abnehmergruppen, sondern auch auf lokal abgegrenzte Märkte.

Generell erleichtern Märkte mit wenigen Kunden das Innovieren. Die Konzentration auf Schwerpunkte ermöglicht eine tiefgehende Spezialisierung, die zu einem Wettbewerbsvorteil ausgebaut werden kann.

Zu den Risiken dieser Strategie gehört zum einen die Abhängigkeit von der kleinen Kundengruppe. Zum anderen besteht auch die Gefahr, dass Massenhersteller ihr Portfolio erweitern und Nischenprodukte einfach übernehmen.

Fazit

Die Geschäftsfeldstrategie ist folglich der Versuch, Marktführerschaft im Rahmen eines zentralen Merkmals zu erlangen.

„Aber wie soll ich all das umsetzen?“, werden Sie sich jetzt vermutlich fragen. Und das völlig zu Recht.

Tatsächlich ist es für Unternehmen jenseits der Größe von Apple und Co. meist nicht möglich Geschäftsfeldstrategien – wie hier beschrieben – in vollem Umfang durchzusetzen. Häufig genügt es aber auch nur einzelne Elemente dieser klassischen Geschäftsfeldstrategien aufzugreifen und intern zu einer kombinierten Strategie zu verschmelzen.

Damit wünsche ich Ihnen viel Erfolg!

 

Britta Sippel

Von Britta Sippel

Arbeitet als Verkaufs- und Marketingleitung bei der Westfunk GmbH & Co. KG in Essen.

Von | 2017-08-01T12:26:20+00:00 30. Januar 2015|Marketing|0 Kommentare

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