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Sie möchten, dass Ihr Unternehmen weiterlebt?

Eigentlich eine rhetorische Frage, aber Strategisches Marketing wird nicht überall ernst genommen. Dabei widmet es sich der Zukunft Ihres Unternehmens.

Vielleicht beschäftigt man sich so ungern damit, weil Zukunftsforschung immer ungewisse Komponenten einschließt.

Es ist also die strategische Auseinandersetzung mit dem Unbekannten. Die intensiven und kontroversen Diskussionen der Wirtschaftswissenschaftler und Ökonomen verunsichern zusätzlich.

Mein Ziel dieser Artikelreihe ist es deshalb, die wichtigsten Phasen der strategischen Unternehmensplanung vorzustellen.

Die Strategiefindung (1) – unser aktueller Artikel – ist die erste Phase von insgesamt acht weiteren, die so aussehen: Strategieplanung mithilfe von Geschäftsfeldanalysen (2+3), Ausrichtung auf aktuelle Gegebenheiten des Marktes (4), operative Umsetzung der strategischen Ziele (5), Einschätzung des unternehmerischen Einsatzes (6) und die operative Umsetzung strategischer Ziele bei gleichzeitiger Bewertung ihrer Umsatzeffekte (7+8).

• Strategisches Marketing im Mittelstand Teil 2: Geschäftsfelder und ihre Analyse
• Strategisches Marketing im Mittelstand Teil 3: Wie lassen sich Geschäftsfeldstrategien entwickeln?
• Strategisches Marketing im Mittelstand Teil 4: Anforderungen des Marktes
• Strategisches Marketing im Mittelstand Teil 5: Die Strategie in die operative Ebene einbauen!
• Strategisches Marketing im Mittelstand Teil 6: Budgetierung und Ressourcenplanung
• Strategisches Marketing im Mittelstand Teil 7: Umsetzungsinstrumente für die Strategie in Unternehmen und Produktpalette
• Strategisches Marketing im Mittelstand Teil 8: Zur Beweglichkeit der Strategie

Strategisches und operatives Marketing

Der Unterschied zwischen strategischem und operativem Marketing hat große Ähnlichkeit mit dem Unterschied zwischen Strategie und Taktik.

Beides ist wichtig, beides muss ineinandergreifen, aber jedes Feld muss einzeln betrachtet werden.

Das operative Marketing setzt in erster Linie betriebliche Leistungen bei beispielsweise Budget-, IT-, Vertriebs- und Werbeplänen um. Im Fokus stehen dabei der reibungslose Ablauf und die gegenwärtige Situation eines Unternehmens.

Das oberste Ziel hierbei ist die Erwirtschaftung von Gewinn.

Das oberste Ziel der strategischen Führung hingegen ist, die Voraussetzungen für die Erwirtschaftung von Gewinn zu schaffen. Strategische Planung greift damit der Zeit voraus.

Sie beinhaltet unter Umständen eine umfassende Umstrukturierung des Unternehmens, die nur die oberste Führungsebene durchführen kann. Wachstum ist in diesem Sinn kein kurzfristiges Ziel, sondern als Ergebnis der strategischen Arbeit zu verstehen.

Werfen wir doch einen kurzen Blick auf das finnische Unternehmen Nokia und wie sie es angepackt oder auch nicht angepackt haben.

Nokia war zunächst ein Anbieter für Papiererzeugnisse und produzierte zusätzlich Gebrauchsgegenstände aus Gummi. Nach der Fusion mit anderen Unternehmen wurde Nokia zu einem Technologieanbieter, der zum Weltmarktführer für Mobiltelefone avancierte.

In jüngster Zeit jedoch hat es Nokia nicht verstanden, die Marktentwicklungen um Kommunikation und Internet zu antizipieren. An Entwicklung und Absatz von Smartphones beteiligte sich Nokia nicht, was in diesem Jahr zum Verkauf der Mobilfunksparte an Microsoft führte.

Einschätzung zukünftiger Entwicklungen – die externe Situationsanalyse

Das Beispiel von Nokia zeigt deutlich, dass es für Unternehmen von entscheidender Bedeutung ist, an gesellschaftlichen Transformationsprozessen teilzunehmen.

Diese Veränderungen werden in besonderer Weise in den Feldern Technologieentwicklung, Gesetzgebung und Konsumtrends vorangetrieben.

Nimmt man die vielfältigen Rückkopplungseffekte der gesellschaftlichen Felder in den Blick, ergibt sich für jedes Unternehmen ein Sammelsurium an einzelnen Faktoren, das hochkomplex ist. Deshalb gibt es das Strategische Marketing, das mit einer Situationsanalyse die gesellschaftliche Wirklichkeit erfassen möchte.

Im Alltagsgeschehen unterschätzte Felder wie die demografische Entwicklung, der technologische Fortschritt und zunehmendes ökologisches Bewusstsein im Rahmen politischer Initiativen und veränderte Konsumentenbedürfnisse, haben jetzt die Chance im Unternehmen wahrgenommen zu werden.

Fokussierung auf das Wesentliche – das Kerngeschäft als Ausgangspunkt der internen Situationsanalyse

Ökonomisches Verständnis allein stellt sich als unzureichend für die günstige Aufstellung eines Unternehmens dar.

Der Prozess der Strategiefindung unterliegt einer anderen Logik, da die entwickelten Strategien nicht auf das Bisherige ausgerichtet sind. Vielmehr muss die strategische Führung die aktuelle Situation des Unternehmens im Blick haben, denn erst von dort aus können Strategien entwickelt werden, die sich keinesfalls als bloße Fortführung der Vergangenheit, sondern als deren zukunftsorientierte Ableitungen verstehen.

Im Prozess der Strategiefindung beinhaltet die Situationsanalyse demnach auch die Feststellung des eigenen Standorts. Sie beantwortet folgende zentrale Fragen:

• Worin besteht unser Geschäft und warum betreiben wir es?
• Wo stehen wir im Wettbewerb?
• Wie können wir unsere Position festigen?
• Gibt es Nischen, die wir nutzen können?
• Welches Alleinstellungsversprechen können wir einlösen?
• Welche Maßnahmen müssen wir einleiten?
• Welche personellen Fähigkeiten brauchen wir zur Umsetzung unserer Maßnahmen?
• Welche technologischen Voraussetzungen sind notwendig?

Diese Fragen werden im Allgemeinen unter dem Begriff der SWOT-Analyse zusammengefasst.

Sie fragt nach Stärken (Strengths), Schwächen (Weaknesses), Chancen (Opportunities) und Risiken (Threads), um Planungs-, Entscheidungs- und Umsetzungsprozesse auf den bestmöglichen Weg zu bringen.

Fazit

Strategien stellen sich insgesamt als Richtungsgeber heraus, die die Kernkompetenzen eines Unternehmens in den Blick nehmen und von dort aus Strategiekonzepte entwickeln, welche auf die Zukunft des Unternehmens zielen.

Dass nur die oberste Führungsebene die richtungsweisenden Entscheidungen eines Unternehmens treffen kann, muss eigentlich nicht betont werden.

Natürlich sind diese immer mit einem gewissen Risiko verbunden. Sind solch langfristige Richtungsentscheidungen erst einmal getroffen, dann ist eine Kursänderung nur schwer möglich.

Sich rein auf aktuelle Analysemodelle, operative Daten und Prognosen zu verlassen, ist hier sicher der falsche Weg und führt zu strategischen Irrtümern.

Gesellschaftliche Transformationsprozesse und Megatrends wie Alterung, Nachhaltigkeitsdenken oder technologische Anforderungen der Wissensgesellschaft in die eigene Unternehmensstrategie zu integrieren, erfordert ein gewisses Maß an „Hausverstand“ und Gespür.