Konstruktives Feedback: Lästige Pflicht oder wertvolle Rückmeldung?
  • View Larger Image Feedbackgespräche sind ein sinnvolles Instrument für Feedback, sofern sie ernsthaft und professionell geführt werden. Foto: Pixabay

    Feedbackgespräche sind ein sinnvolles Instrument für Feedback, sofern sie ernsthaft und professionell geführt werden. Foto: Pixabay

Konstruktives Feedback: Lästige Pflicht oder wertvolle Rückmeldung?

Feedback ist ein wesentliches Führungsinstrument! Es ist die Pflicht einer Führungskraft, Feedback zu geben um den Mitarbeitern Rückmeldung über ihre Leistung bzw. über ihr Verhalten zu geben und auch um Missverständnisse zu klären und auszuräumen. Feedback muss dabei verständlich und konstruktiv sein und darf nicht verletzend wirken. Es bestätigt und unterstützt positives Verhalten, kann falsches oder unpassendes Verhalten oder nicht ausreichende Ergebnisse korrigieren und trägt zusätzlich zur Klärung von Konflikten bei. Selbstverständlich ist Feedback nichts Neues. Jeder von Ihnen gibt es (hoffentlich) und jedervon Ihnen bekommt es (ebenfalls hoffentlich)!

Feedback scheint manchmal sogar etwas inflationären Charakter zu haben. „Gut, dass ich dich treffe. Ich gebe dir mal eben Feedback“. In einem Unternehmen habe ich einmal beobachtet, dass Plakate im Abstand von fünf Metern an jeder Säule hingen, mit der Aufschrift: „Don’t forget feedback!“ In einem Seminar fragte einmal eine Teilnehmerin ernsthaft: „Habt ihr denn heute schon gefeedbackt?“ Schrecklich!

Feedback als wertvolles Führungswerkzeug

Bitte verstehen Sie mich nicht falsch. Ich habe nichts gegen Feedback. Ganz im Gegenteil. Konstruktives Feedback gehört für mich zu den wichtigsten Führungsaufgaben! Es kommt aber darauf an, mit welcher Einstellung und in welcher Art und Weise ich es gebe. Immer wieder ist zu hören und zu lesen, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich darüber beklagen, dass sie maximal einmal im Rahmen eines Mitarbeiter-Jahres-Gespräches Feedback bekommen und dann auch nur in der Form, dass „eigentlich alles in Ordnung“ sei. Mir hat ein ehemaliger Mitarbeiter einmal gesagt, dass er ein Recht auf Feedback habe. Recht hat er!

Führungskräfte müssen sich heute als „erster Personalentwickler vor Ort“ verstehen. Nur über ein klares und differenziertes Feedback können sich Menschen weiter entwickeln, Fehler und Versäumnisse erkennen, sie abstellen und künftig vermeiden. „Nicht gegebenes Feedback ist Standard von morgen“, hat einmal ein Trainerkollege so treffend formuliert. „Wie soll eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter erfahren, ob das Verhalten oder die Leistung den Vorgaben und Vorstellungen entsprechen, wenn es ihr oder ihm nicht gesagt wird?“ Doch wann und wie gebe ich Feedback und wie wirkt es konstruktiv? Wie nehme ich Feedback an? Und wie gebe ich Feedback in besonderen Situationen, wenn das Thema sehr heikel ist oder die Beziehung zwischen Feedbackgeber und Feedbacknehmer eine besondere ist?

Jahresgespräche effektiv nutzen

In Unternehmen ist häufig ein standardisierter Feedbackprozess zum Beispiel im Rahmen eines Mitarbeiterjahresgespräches, anzutreffen. In diesen Gesprächen sollen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unter anderem Rückmeldungen zur Leistung und Zielerreichung erhalten. Ein gutes Instrument, diese Jahresgespräche. Vorausgesetzt, sie werden ernsthaft und professionell geführt.

„Wir müssen mal wieder ein Mitarbeitergespräch führen“, hörte ich selber einmal von einem Vorgesetzten. „Wie schnell doch das Jahr vergeht. Schon müssen! wir wieder diesen Bogen ausfüllen und ich muss! Ihnen ja auch noch Feedback geben.“
Bei dieser Einführung zu Beginn des Gespräches verging mir jegliche Lust auf einen konstruktiven Dialog. „Wir müssen! mal wieder sprechen und ich muss! Ihnen ein Feedback geben.“ Eine positive Wirkung, die sich auf meine Entwicklung und Motivation auswirken sollte, habe ich nicht spüren können, obwohl das Gespräch noch gar nicht begonnen hatte. Gesteigert wird die „Vorfreude“ auf die kommenden jährlichen Feedbackgespräche zusätzlich durch solche oder ähnliche Formulierungen: „Das Mitarbeitergespräch steht wieder an. Bereiten Sie schon einmal den Feedbackbogen vor. Ich schaue ihn mir bei Gelegenheit an und melde mich, wenn etwas geändert werden muss!“
Überboten wurde diese Aussage nur noch durch folgende „freundliche Einladung“ zum Mitarbeitergespräch: „Meine Assistentin hat schon einmal den Bogen ausgefüllt. Schauen Sie sich diesen bitte an und wenden Sie sich an sie, wenn Sie Änderungswünsche haben.“
Solche Gespräche machen natürlich keinen Sinn. Eigentlich sind es ja gar keine Gespräche. Es handelt sich vielmehr um die Abarbeitung eines verpflichtenden Prozesses! Dafür ist dann wirklich die Zeit vergeudet, die ohnehin im beruflichen Alltag knapp bemessen ist.

Zeitfenster für Mitarbeitergespräche freihalten

Wie schon gesagt: Mitarbeitergespräche mit Feedback halte ich grundsätzlich für wichtig und wertvoll. Es muss aber die richtige Grundeinstellung bei beiden Teilnehmern vorhanden sein. Feedbackgeber und Feedbacknehmer müssen solche Gespräche als sinnvolle Gelegenheit sehen, sich gegenseitig konstruktiv Rückmeldungen geben zu können. Viele Führungskräfte kritisieren allerdings, dass solche Gespräche viel Zeit kosten. „Für Vorbereitung und Durchführung gehen so viele Stunden verloren“, klagen sie dann. Wenn diese Zeit als verlorene Zeit gesehen wird, stimmt die Grundeinstellung nicht.
Zugegeben: Um solche Gespräche konstruktiv zu führen, wird ausreichend Zeit für Vorbereitung und Durchführung benötigt. Zwei bis drei Stunden pro Gespräch sind dabei durchaus realistisch. Je nach Anzahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kommen schnell einige Stunden zusammen. Ich bin aber überzeugt, dass sich diese Investition in Zeit bezahlt macht. Die Qualität der Leistung und der Ergebnisse kann gesteigert werden und auch die Motivation wird zusätzlich gefördert.
„Mitarbeitergespräche sollten möglichst mehrmals, mindestens vier Mal pro Jahr geführt werden!“ Auf diese Konfrontation reagieren Führungskräfte oft schockiert. „Sie haben wohl vergessen, wie die Realität in Unternehmen aussieht“, äußern sie sich entrüstet. „Das lässt die Realität doch gar nicht zu. Wer erledigt denn die Arbeit, wenn wir dauernd Feedback geben sollen?“ Wenn ich dafür werbe, mehrmals im Jahr Mitarbeitergespräche zu führen, meine ich nicht, dass diese jedes Mal in der gleichen Intensität und Dauer geführt werden müssen, wie vielleicht das erste Gespräch zu Beginn eines Jahres. Vielmehr bietet sich in gewissen Abständen an, das Erstgespräch zu reflektieren, um zum Beispiel über die Umsetzung von getroffenen Vereinbarungen nach hoffentlich konstruktivem Feedback zu sprechen. Oft reicht es aber auch aus, wenn Führungskräfte sich an das geführte Mitarbeitergespräch erinnern, vielleicht in dem sie sich den Feedbackbogen ansehen und überlegen, ob sie Gesprächsbedarf sehen oder nicht.

Mitarbeitergespräch als Basis guter Zusammenarbeit

Viele Führungskräfte berichten im Übrigen, dass ein professionell und konstruktiv geführtes Mitarbeitergespräch zu Beginn eine fundierte Basis darstellt, auf dem eventuell notwendige Folgegespräche in relativ kurzer Zeit geführt werden können. Neben diesen eher verpflichtenden Rückmeldungen im Rahmen von Führungs- oder Personalentwicklungsprozessen und um nicht auf ein umfassendes Mitarbeitergespräch im Rahmen dieser Prozesse zu warten, empfiehlt sich im Alltag ein situatives Feedback. Dieses ermöglicht es den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, zeitnah eine Beurteilung über Verhalten und Ergebnisse zu erhalten. Manche Feedbackgespräche können aufgrund der Thematik oder der handelnden Personen sehr komplex und herausfordernd sein.
Hierbei hilft eine praxiserprobte Struktur, die Ihnen im nächsten Blog vorgestellt wird.

 

Georg Schwinning

Von Georg Schwinning

Der Buchautor aus Essen arbeitet als Coach, Trainer und Moderator im Bereich Kommunikation, Führung und Zusammenarbeit.

Von | 2017-05-09T17:15:55+00:00 8. März 2017|Management|0 Kommentare

Hinterlassen Sie einen Kommentar