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Eine „Formel“ für konstruktives Feedback und die „Blümchen-Strategie“

Veröffentlicht am 15.03.2017 in Management

Die "AAA-Struktur" bietet sich für die Anwendung in der Praxis bestens an. Foto: Kantver/Fotolia.com

Feedbackgespräche können manchmal ziemlich herausfordernd sein. Mit manchen Gesprächspartnern und bei bestimmten Themen fällt es schwerer, ein konstruktives Gespräch zu führen, welches auch noch nachhaltig wirken soll.

In solchen komplexen Gesprächssituationen bietet sich eine Struktur als Rahmen an, die Orientierung und Sicherheit geben kann. Wenn ich eine solche Struktur verinnerlicht habe, kann ich mich ganz auf meine Inhalte und Ziele im Gespräch konzentrieren.

Für ein konstruktives Feedback bietet sich die „AAA-Struktur“ an. Viele Führungskräfte und auch ich selbst haben gute Erfahrung mit dieser Struktur gemacht. Was bedeutet diese Formel im Einzelnen?

Die Abkürzung AAA steht für:

A = Aktion beschreiben

A = Auswirkungen benennen

A = Alternatives Verhalten aufzeigen

Wie kann diese Formel nun angewandt werden? Beim ersten A, Aktion beschreiben, kommt es darauf an, die Situation, die ich ansprechen möchte, so konkret und spezifisch wie möglich zu beschreiben. Wenn ich Zahlen, Daten, Fakten (Z.D.F.) und konkrete Beispiele nennen kann, hilft das zusätzlich. Der Grund für die möglichst genaue Beschreibung liegt darin, dass ich den anderen, also den Feedbacknehmer „abholen“ muss, ihm genau beschreiben muss, welche Situation ich ansprechen möchte.

Den Feedbacknehmer abholen

Wir müssen immer davon ausgehen, dass nicht beide Gesprächspartner das gleiche Bild von der Situation vor Augen haben. Als Feedbackgeber habe ich zwar eine glasklare Vorstellung, kann aber nicht sicher sein, dass es beim Anderen genau so ist. Ich habe mich über die Situation vielleicht geärgert und kann mich daher gut daran erinnern. Der Andere ist sich dessen unter Umständen gar nicht bewusst. Vielleicht hat er überhaupt nichts bemerkt. Damit er sich dann rückblickend in die Situation hineinversetzen kann, benötigt er eine möglichst genaue Beschreibung. Dieses ist umso wichtiger, wenn zwischen Feedback und der eigentlichen Situation, zum Beispiel einem Fehlverhalten, ein längerer Zeitraum liegt.

Ein wichtiger Aspekt bei der Beschreibung der Aktion: Beobachtungen oder Wahrnehmungen sind streng von Interpretationen oder Deutungen zu trennen! Wenn eigene Interpretationen im Feedbackgespräch mit der Wirklichkeit gleichgesetzt werden, diese aber nicht der Wahrheit entsprechen, so wirken Rückmeldungen eher als unberechtigter Vorwurf, manchmal als Angriff. Menschen reagieren auf Vorwürfe auf zweierlei Art: mit Gegenangriff oder mit Flucht. Konstruktiv ist dieses Feedback dann nicht mehr.

Interpretationen sind grundsätzlich nicht ausgeschlossen. Sie sollten aber als solche deutlich gemacht werden. „Ich habe beobachtet, wie du, lieber Mitarbeiter in der letzten Besprechung mit dem Kunden oft dein Telefon benutzt hast. Ich vermute, das Thema hat dich nicht interessiert“, könnte eine typische Formulierung für eine Interpretation sein.

Welche Wirkung hat das Fehlverhalten

Beim zweiten A, Auswirkungen benennen, soll „der Groschen fallen“. Hier geht es darum deutlich zu machen, welche Wirkung ein beobachtetes Fehlverhalten oder eine schlechte Leistung hat oder hatte. Diese Auswirkungen können sich entweder bei verschiedenen Personen, Teams, Organisationen oder auch Prozessen zeigen.

Am Beispiel des Mitarbeiters, der in einer Besprechung mit dem Kunden oft sein Telefon benutzt hat, könnten folgende mögliche Auswirkungen angesprochen werden:

Auswirkungen auf den Kunden: Dieser war extrem empört darüber, dass der Mitarbeiter seine Aufmerksamkeit scheinbar mehr seinem Telefon als dem Gespräch mit dem Kunden gewidmet hat.

Auswirkungen auf den Vorgesetzten des Mitarbeiters: Er erhielt eine Beschwerde vom Kunden und war ebenfalls sehr verärgert.

Auswirkungen auf das Team: Das gesamte Team wurde seitens des Kunden als unprofessionell bezeichnet.

An dieser Stelle des Feedbacks darf übrigens auch über Gefühle gesprochen werden. Wenn ich mich über etwas richtig geärgert habe, mich etwas wütend macht oder ich sehr enttäuscht oder traurig bin, kann ich das auch äußern. Die Auswirkungen von Fehlverhalten werden dadurch noch deutlicher ausgedrückt. „Ich habe mich sehr darüber geärgert, dass du, Mitarbeiter..., während unseres Gespräches mit dem Kunden mehrfach dein Telefon benutzt hast, statt dich an dem Gespräch zu beteiligen. Wir hatten im Vorfeld besprochen, wie wir mit den Kunden kommunizieren. Ich bin richtig wütend, dass du dich daran nicht gehalten hast“, äußerte eine Führungskraft einmal ihre Emotionen.

Zukünftige Erwartungen formulieren

Beim dritten A, Alternatives Verhalten, wird das gewünschte oder erwartete zukünftige Verhalten so klar wie möglich formuliert. „Zukünftig wünsche ich mir …“, „zukünftig erwarte ich …“, beim nächsten Mal bitte ich dich …“, sind hierbei typische Formulierungen. Beim Beispiel des oben genannten Mitarbeiters war die Ansprache sehr klar:„Lieber Mitarbeiter..., ich möchte oder ich erwarte, dass du bei den nächsten Treffen mit dem Kunden aktiv an der Kommunikation teilnimmst und dein Telefon nur in dringenden Fällen nutzt und dieses mir dann auch sagst. Ich verlasse mich darauf!“

Dem Feedbacknehmer wird damit aufgezeigt, wie er sich zukünftig besser verhalten kann und sich damit auch weiterentwickeln kann. Diese Rückmeldung hat neben dem Aspekt der Personalentwicklung durch den Vorgesetzten auch einen emotionalen Effekt: Nachdem konstruktiv, aber auch kritisch ein Fehlverhalten angesprochen wurde, lasse ich den Empfänger meiner Botschaft nicht mit dem Problem allein, sondern zeige ihm Möglichkeiten zur Verbesserung oder Anpassung auf. Auch das kann positive Effekte auf seine Motivation und natürlich seine Weiterentwicklung haben.

Wie hat Ihr Gegenüber die Situation wahrgenommen?

Nach der zweiten Phase des Gespräches, dem zweiten A, Auswirkungen benennen, bietet es sich an, dem Feedbacknehmer die Möglichkeit einzuräumen, seine Sichtweise der Situation zu erläutern. Möglicherweise hatte er eine andere Wahrnehmung oder möchte eine Erklärung oder Erläuterung abgeben. Das sollte nicht grundsätzlich unterbunden werden. Beim Feedback geht es ja nicht um einen Befehlsempfang.

Es besteht aber durchaus die Gefahr, dass vom eigentlichen Kritikpunkt abgelenkt wird oder das Problem verharmlost wird. Dieses ist eine durchaus nachvollziehbare Reaktion, denn wir Menschen hören im Allgemeinen ungern Kritik, die sich auf unser Verhalten oder unsere Leistung bezieht. „Das war doch nicht so schlimm. Das lohnt sich doch gar nicht, sich darüber aufzuregen“, sind hierbei typische Kommentare. „Die Situation war schlimm genug, sonst würde ich dieses Gespräch nicht führen“, erwidern viele Feedbackgeber dann korrekt.

Wenn es aber zu „Ablenkungsmanövern“ oder „Verschleierungstaktiken“ kommen sollte, bietet sich an, die „Blümchen-Strategie“ anzuwenden. Bei dieser Strategie geht es darum, konsequent auf den eigentlichen Gesprächspunkt zurückzuführen und sich nicht mit anderen Themen abzulenken oder zu verzetteln.

Die Blümchen-Strategie

Warum heißt diese Strategie nun Blümchen-Strategie? Hierzu bedarf es eines kleinen Gedankenexperimentes. Stellen Sie sich bitte folgende Situation vor: Sie laden eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter, eine Kollegin oder einen Kollegen zu einem Feedbackgespräch ein und möchten über eine bestimmte Situation, zum Beispiel den Auftritt bei einem Kunden sprechen. Sie starten dieses Gespräch dann vielleicht wie folgt: „Vielen Dank, dass wir uns heute treffen. Ich möchte mit Ihnen, liebe Mitarbeiterin, lieber Mitarbeiter über Ihr Auftreten bei unserem Kunden XY am letzten Dienstag sprechen."

Bitte stellen Sie sich nun gedanklich ein leeres Blatt Papier vor und malen in die Mitte des Blatts einen dicken roten Punkt. Dieser Punkt symbolisiert das Thema (in diesem Fall der Auftritt beim Kunden). Hierüber möchten Sie sprechen. Nun kann Ihrem Gesprächspartner das Thema unangenehm sein und er versucht davon abzulenken und sie zu einen anderen Thema zu verleiten: „Aber das war doch nicht so schlimm. Lassen Sie uns lieber über meine Ergebnisse des letzten Monats sprechen. Die waren doch gut, oder?“

Markieren Sie dieses Ablenkungsmanöver nun ebenfalls auf dem Blatt, in dem Sie in einem kleinen Abstand zum roten Punkt einen weiteren Punkt malen. Dieser Punkt stellt die versuchte Ablenkung dar. Verbinden Sie nun den roten Punkt (Ihr Gesprächsthema) mit dem zweiten Punkt (dem Ablenkungsversuch) durch eine leicht gebogenen Linie.

„Nein, lieber Mitarbeiter, über diesen Punkt möchte ich jetzt nicht sprechen. Das können wir gerne in einem separaten Treffen tun. Heute möchte ich mit Ihnen über Ihr Auftreten beim Kunden am letzten Dienstag sprechen.“ Diese Aussage wird auf dem Blatt Papier dann durch eine zweite, leicht entgegengesetzt gekrümmte Linie, vom Ablenkungspunkt zurück zum roten Punkt dargestellt, sodass eine leicht ovale Form entsteht.

Vom Ablenkungsmannöver zurück zum eigentlichen Gesprächspunkt

Diese Form sollte wie ein schmales Blatt aussehen. Möglicherweise folgt dann der nächste Ablenkungsversuch. „Sie sollten lieber einmal mit der Kollegin sprechen. Haben Sie einmal beobachtet, wie sie sich beim Kunden verhält?“ Bitte zeichnen Sie einen weiteren Punkt für das nächste Ablenkungsmanöver, mit gleichem Abstand zum roten Punkt in der Mitte und verbinden ihn wieder mit einer leicht gekrümmten Linie.

Bei der Blümchen-Strategie behalten Sie den eigentlichen Gesprächspunkt im Auge. Grafik: Georg Schwinning

Die Punkte für die Ablenkungen sollten kreisförmig um den roten Mittelpunkt angeordnet sein. Mit Ihrer möglichen Antwort: „Nein, wir reden jetzt nicht über die Kollegin, sondern über Ihr Verhalten“, zeichnen Sie die zweite Linie zurück zum roten Punkt und ein zweites Blatt entsteht. Beim nächsten Versuch: „Bevor wir aber über mein Verhalten bei Kunden sprechen, sollten wir über eine Beförderung reden“, verfahren Sie wie bei der Visualisierung wie bei den ersten zwei Punkten. Eine Antwort könnte sein: „Nein, lieber Mitarbeiter. Darüber können wir gerne auch sprechen. Jetzt möchte ich Ihnen aber Feedback über Ihr Verhalten geben.“

Durch die Verbindung mit dem roten Punkt entsteht dann erneut ein „Blatt“. Bei weiteren Themen, die vom eigentlichen Gesprächsanlass ablenken sollen, zeichnen sie weitere Punkte und Linien zu einer Blattform. So entsteht eine Art Blüte, mit dem roten Punkt als Blütenkern, umrankt von Blütenblättern. Wenn Sie diese Blüte auf Ihrem Blatt Papier nun noch mit einem Stiel versehen, entsteht ein „Blümchen“. Dieses Bild ist leicht zu merken und soll daran erinnern, immer wieder zum eigentlichen Thema, bildlich zum Blütenkern, zurückzuführen.

verwendete Bilder: Kantver/Fotolia.com; Georg Schwinning

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